杨元庆:为什么联想必须走出IT新闻

发布日期:2019-04-26

    记者:周玲。20世纪80年代,北京中关村出现了一批初创企业。联想集团是最具代表性的一个。1989年,杨元庆毕业于中国科技大学并获得硕士学位,他没有像很多同学那样选择出国留学,而是加入了联想。这一选择决定了他的整个职业生涯与联想以及中国的个人电脑行业密不可分。杨元庆于1994年领导联想的个人电脑业务。经过三年的激烈改革,他带领联想在1997年成为国内个人电脑市场的第一名,市场份额高达30%。2013年,联想集团通过国际化、海外并购,实现了登上全球个人电脑第一的梦想。今年,杨元庆在联想集团的职业生涯大约有30年了。他不仅经历了联想集团的成长,也见证了中国个人电脑产业的辉煌时刻。最近,联想集团董事长兼首席执行官杨元庆在接受记者专访时说,联想的发展得益于改革开放的巨大机遇。通过引进和走出去,外资企业可以进入中国市场。中国企业也开始进入全球舞台。联想通过与跨国巨头竞争吸取经验。除了发挥他们的聪明才智,他们最终会成为全球PC行业在竞争中的冠军。”今天,包括联想在内的许多中国企业都拥有世界级的全球视野和管理能力。如果他们不在同一个领域里竞争,没有和他人(外资企业)密切学习的机会,我认为他们是做不到的。”杨元庆称联想是中国改革开放的产物,是典型的私营企业,早在完全市场化的环境中就成长起来了。联想香港证券交易所于1994上市。联想在这个过程中抓住了哪些机会?杨元庆:首先,联想抓住了改革开放时代的大好机遇。以前,几乎没有私营企业。联想是最早的集团。起初,为了生存,我们做了一切,比如电子手表,甚至旱冰鞋。事实上,联想的第一个十年是作为外国品牌、IBM产品和惠普产品的代理。当然,由于中国科学院计算研究所的背景,我们从中国科学院计算研究所引进了一些技术方案,如汉卡。最早的计算机没有汉字的输入输出功能,因此我们引入了联想汉字卡,提高了计算机的效率。在整个八、九十年代,我们基本上是按照中国的改革开放政策来探索如何生存。到90年代初,我们基本上已经度过了一生,并且想要发展。当时,有一个非常雄心勃勃的目标,希望发展自己的品牌。上世纪90年代初,我们开始建立联想自有品牌的电脑,从主板开始发展。自1994年初以来,我一直领导着联想的个人电脑业务。在此之前,该公司在个人电脑领域发展并不十分顺利。1993年,我们只卖了20000台电脑。当时,由于改革开放的深入,中国非常热衷于促进数字化和信息化的发展,因此这些IT产品的关税被降低得很低,政府机构的批准也被取消。所以,事实上,在那个时候,我们面临着竞争。IBM、惠普、康柏等大品牌直接进入市场,很快就使国内品牌的电脑无法抗拒。这种情况一方面给我们的生存带来了很大的问题,加剧了竞争,但同时,也让我们在与国际大品牌的竞争中学到了很多东西,学到了他们的管理理念,学到了很多他们的技术和产品创新理念。当我在1994年开始领导联想的电脑业务时,我把从惠普和IBM那里学到的许多经验应用到我们的业务和管理中。我认为,如果没有改革开放,我们可能就没有机会与大型国际品牌竞争,也就没有机会学习。今天,包括联想在内的许多中国企业在全球视野和管理能力方面都处于世界一流水平。如果没有竞争,没有机会学习接近他人,事实上,我认为这是不可能的。打败外国电脑品牌:他们把电脑当做干果卖,但我把它们当做新鲜水果卖。杨元庆:是的,那是因为我们学得很快,但是我们并不完全照搬别人的商业模式。事实上,我们在学习的过程中找到了机会。我认为有两个重要因素。首先是频道网络。过去,当大型国际品牌来到中国时,他们寻找的是一家全国性的总代理,然后总代理去分销和发展。当我开始领导联想电脑时,我也想找一个全国总代理,或者几个全国总代理,但是人们忽略了我。我们的品牌没有任何影响。人们说你们的品牌和我的相似。我如何代表你们的产品?所以我们必须去中国的每个省市,发展只有三五个人的小型代理商和公司。但结果是我们在全国各省市都有经销商。这比国家总代理更深更彻底,所以效率更高。这是我们的优势之一。第二,我们的商业模式比外国制造商快。可以说,我们对摩尔定律有了更早的了解,对计算机芯片和操作系统等技术也有了更深入的了解,更新的速度也非常快。那些国际大品牌的供应链很长。他们在美国销售最新一代的产品,但在中国,他们销售上一代的产品。高端产品,它们只是让中国消费者沉迷其中,如果你真的想买,就是要花很多钱。因此,当我们发现问题时,我们采取了一种叫小跑的策略,以保持我们的库存处于非常低的水平。当英特尔推出最新的技术,当微软推出最新的操作系统时,我可以把它第一次推向市场,这样中国消费者就可以享受到与美国等发达国家同步的技术。这让我们在与这些外国品牌的竞争中占了上风,他们以和我销售新一代的产品相同的价格销售上一代的产品。他必须处理老一代的产品。他花了很长时间。他们把电脑当做干果出售,而我把它们当做新鲜水果出售。这种情况极大地改变了竞争格局。1996年,我们发动了四次奔腾战争,每年一万元。奔腾机器是最新的技术。国外品牌售价20000元。我们一次打败了10000元,赢得了比赛。这种竞争的另一个意义是使中国消费者能够享受与世界相同的技术、产品和主流价格。1996年,联想电脑在中国市场销售中赢得了第一名。我们为什么要出去?杨元庆:有些是我们自己实现的,我们必须有一些秘籍。2001年中国加入世贸组织也对联想的发展产生了重大影响。2001年,我第一次成为联想的CEO。我制订的第一个战略是在中国发展,但是由于我们的个人电脑市场已经占到30%,然后发展到顶峰,我制定的第一个战略是在中国实现多样化。我们希望在其他领域发展更多的业务,包括互联网业务,系统集成业务,甚至电子制造业务。但中国加入世贸组织后,我们很快发现,如果我想实现多元化,我会在各个领域遇到全球顶尖的竞争对手,几乎不可能在各个方面都取胜。因此,我们不得不重新设计我们的战略。到2003年,我们将制定出我们周围最长的路线,即个人电脑业务的纵向发展。如果我们想垂直发展,我们必须走出去。如果我们想独自在中国发展,我们必须走向全球市场。那时,由于我们在中国不仅有金融实力,而且有定制的商业模式、产品竞争等等,所以我有信心我们能做到。彭梅新闻:当时,你个人非常赞成出国收购?杨元庆:我是一个积极的倡导者。碰巧IBM打算在2004年出售他们的个人电脑业务。起初,我们没想到。后来,我们与我们的战略合作,决定取消它。当时,这是一个非常轰动的交易称为蛇吞象。我只有30亿美元,但我以100亿美元购买了IBM的个人电脑业务,总计130亿美元,有10000到10000人。可以说,如果中国不改革开放,不加入世界贸易组织,不鼓励外国企业进来,不鼓励中国企业出去,我们就不会那么大胆。综上所述,联想实际上是中国改革开放的产物,伴随着中国改革开放的成长,是一个典型的民营企业。他们从一开始就以求生存,以向中国别人学习为基础,以发挥自己的聪明才智为基础,成为中国个人电脑的领导者。之后,我们将进一步寻求全球化和国际化的发展,把握全球化的潮流。我们将通过并购这些国际知名品牌走向全球。联想两代掌舵人的感受:我希望有一个世界知名的品牌。热门新闻:时间因素真的很重要,它是外部环境,但是企业最终会赢,肯定有内部因素。联想在如此众多的品牌竞争中最终会消灭哪些内部因素?杨元庆:我认为联想的两代领导者不仅对民营企业的发展怀有深厚的感情,而且对在IT行业树立世界知名品牌抱有希望。所以每当我们迈出一步,我们就会不断地看到下一个目标,或者每当我们爬上一座山顶,我们就希望看到更高的山峰,有更大的理想,并且不断地为自己设定更高的目标。其次,我认为联想是一家学习型企业。我们爬第一座山和第二座山。我们可能需要不同的工具、方法和途径。一开始我们可能会绊倒,但是通过学习,我们不仅可以从过去的跌倒中学习,还可以从竞争对手那里学到。学习书籍和咨询师可以快速调整,这样我们就可以顺利攀登下一个高峰。第三,我们仍然有坚定的毅力。我们要么在撞南墙时回头,要么在撞南墙时不回头。我们将仔细分析目标是错误的,方法是错误的,还是路径是错误的。事实上,在很多情况下,方法和路径都是错误的。因此,在这种情况下,我们应该调整和前进,永远不要停止,直到我们达到我们的目标。克服国际化的挑战:当我们第一次一起战斗时,几乎没有落后的。热门新闻:联想早些时候已经国际化了,我们几乎没有什么可以学习的。这主要取决于我们自己的探索。联想在国际化过程中遇到了哪些困难和挑战,以及如何克服这些困难和挑战?杨元庆:我们非常善于总结过去,这样我们就可以避免将来走弯路。在2004年我们收购IBM PC之后,我们实际上学到了很多东西。经营一家大型国际公司,在这个过程中,我们真的不知道有多少困难、壕沟和路障。联想在2004年收购了IBM PC业务。首先,由于我们没有品牌意识,客户如何才能保留它?员工如何保管?起初,我们只能向客户承诺,我们永远不会改变任何东西。过去卖给你们的还是同一批人,让他们相信我们是一家诚信、负责任的公司。当集成系统建立后,它将得到适当的调整,变得更好,更具创新性,成本和价格更具竞争力。员工也是如此。如果员工不遵守,顾客就根本不能遵守,所以起初你只能保证良好的待遇,让他们相信联想。除了客户和外籍员工,中国管理层还有语言障碍。我们的许多中国同事过去根本不会说英语,但现在我们有10000人只说英语。我们的管理层需要克服语言障碍。在全球运营会议开始时,我们认为可以倾听。虽然我说得不好,但我发现很难听。我第一次用来自世界各地的英语口音举行了一次全球会议。印度、澳大利亚和苏格兰都在这里。能够理解10%可能是件好事。如果你以后明白了,你需要再做一次演讲。你理清了语言的话题之后,就结束了。很多方面都很痛苦,但我认为我们的中国同事还是很了不起。直到今天,和我一起战斗的那些老八路很少落后。每个人都通过八仙穿越大海展示他们的魔力来加强他们的语言。彭梅新闻:你适应多久了?杨元庆:一两年就够了。首先,你不知道文化差异在哪里。例如,在一个会议上,中国人不说话,这并不意味着我同意你的观点。但是美国人或西方人认为如果你有态度,你可以在会议上表达出来。最后,决策委员会会形成一个决策,所以你不能把抽屉拉到后面去反对它。列出这些文化差异,最后我们为团队列出三个单词。我们要求“坦率、尊重和妥协”。没有对错文化的差异,在这个过程中,我们反复进行诚信培训,使团队建立相互信任。现在,联想强调,我们是一个多元化和包容的文化。还有许多管理问题。我们过去经营着一个国家市场,这与160个国家市场完全不同。我们信息系统的集成花了七年时间,才像外科手术一样从IBM的系统中取出,然后与联想(Lenovo)连接,联想是血管,所以需要七年时间才能完成。2006年9月28日,杨元庆出席了中国管理沟通会议。你身上还有很多标签。你最看重什么角色?杨元庆:我希望被公认为创新型企业家,这很重要。因为我认为,如果一个企业不是一个有创业精神的人,那么它就不可能领导一个企业变得越来越强大,不可能有新的发展方向,不可能根据新的发展方向制定完善的战略。必须把自己当作企业的所有者。只有职业经理人,这是不可能的。职业经理人可能每个季度都能交付成果,但是作为企业家或企业主,你不断地考虑企业发展的下一步,这是一个更高、更雄心勃勃的发展目标。事实上,我从来不认为自己是一个职业经理人,但是作为一个企业的所有者,我打算继续创业。企业家的另一个特点就是他们对现状、取得的成就不满意,不断挑战自我。这也是他们自己的要求。当我第一次为其他人做分销代理时,情况是这样的。当刘宗(刘传志)选择我做联想的个人电脑时,我认为我是一个企业家。我诚挚地从外国企业那里学习他们的管理经验,但同时,我也用我的洞察力和智慧使我们的商业模式成为最好、最有竞争力的。成为中国市场的第一名。此后,他对自己在这一领域的成就并不满意。要出去,他不应该只是在河里游泳,还应该试着在海里游泳。因此,通过项目合并和收购,我们再次做到了这一点。2013年,我们成长为全球第一的个人电脑,爬上了另一座山顶。之后,我们不再躺在功课本上,而是积极地攀登下一座山。我们的下一个理想是什么?我们下一步的策略是什么?正因为如此,我们一直在为自己设定具有挑战性的目标。在过去的34年里,我们坚信我们应该做好攀登高山的准备,现在我们的战略是提高智力。联想的未来:未来十年科技产业的发展会是什么样子?联想想想扮演什么角色?杨元庆:现在智能化绝对不是一个小小的出口,这是一个很大的变化。我们认为,在数字信息革命的第三次浪潮之后,第四次是智能化。我们现在看到的是,在大的方向上,有三个特定的产业方向。第一个是智能互联网。我们可以使原来的终端、个人电脑和移动电话、更智能和更真实的物联网终端;第二,我们将开发更多的这些新的智能终端设备,包括智能扬声器和智能显示器;第三,我认为未来更大的潜力将是B,在商业领域有大量的非智能设备。LD。包括机床、医疗设备等,我们将以服务的形式为各行各业提供智能解决方案。我们的计算设备,包括PC服务器、智能模块或协议,可以越来越多地嵌入到各种设备中,从而可以比以前更加智能化。联想很幸运,我们有智力和所有必要的资产。我们生产世界上最多的主机和终端。在技术架构方面,我们有高性能计算、云计算设备、软件定义技术。我们对联想未来的发展充满信心,因为我们的明确使命是成为智能时代的领导者。